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18 gennaio 2014

Lean Thinking: cos’è?

Lean Thinking: cos’è?

Che cosa vuol dire Lean Thinking? A cosa serve? E’ una moda o è davvero utile?

Spieghiamo quali sono i principi cardine di questa strategia di gestione aziendale che migliora le performance e la competitività.

Lean Thinking è una di gestione operativa aziendale che riduce gli sprechi e aumenta l’efficienza dell’intera azienda.

L’attacco sistematico agli sprechi (“muda”), o perdite di efficienza, è il cardine di questa filsofia d’impresa.

E’ basta sul Toyota Production System, sviluppato nei reparti automobilistici della Toyota intorno al 1975 e tutt’ora utilizzato.

Lean Thinking viene attuato attraverso l’applicazione di metodi e di strumenti specifici.

Parole chiave:

  • Lean Thinking: Letteralmente tradotto “Pensiero snello”;
  • Cliente: individuo, gruppo, ente o azienda che usufruiscono dei beni o servizi prodotti da un processo aziendale. E’ riduttivo definire cliente solo chi che acquisterà i prodotti che usciranno dal magazzino.

Sono infatti da considerarsi Clienti anche le funzioni intermedie dei processi interni aziendali.

Ad esempio per un reparto di manutenzione i Clienti sono tutti gli utenti o dipartimenti interni che ne richiedono gli interventi, come ad esempio il reparto produttivo.

Per un ufficio di assicurazione qualità i clienti possono essere individuati tra i raparti di produzione (es: sblocco dei lotti prodotti) o il reparto logistico che attende il via libera per la spedizione.

  • Valore (Value): è qualcosa per cui il cliente è disposto a pagare un prezzo. Ad esempio: un processo di microfiltrazione del latte, fa sì che questo duri più a lungo nel frigorifero di casa. Il valore percepito dal Cliente nel tempo può cambiare in funzione di diverse variabili.
  • Spreco (MUDA - perdita di efficienza): rappresenta tutto quello che, a contorno di un prodotto o servizio, il cliente non è disposto a pagare perché ritenuto superfluo. Lo spreco, molto spesso, è dovuto ad una cattiva organizzazione aziendale.

Ad esempio, nel processo di produzione del latte che finisce quotidianamente nelle nostre abitazioni, siamo mediamente ben disposti a pagare il processo / servizio che trasporta il latte dalla fattoria al supermercato, ma siamo poco inclini ad accettare processi molto mal organizzati e poco remunerativi.

Se per lo stesso processo l’azienda “Mario Rossi SrL” utilizza 3 operai e l’azienda “Luca Verdi SpA” ne utilizza 15 in quanto più disorganizzata, targheremo immediatamente il secondo prodotto come “troppo costoso” quando saremo al banco del supermercato a scegliere quale cartoccio di latte acquistare e sceglieremo quindi l’altro, più conveniente a parità di valore percepito.

Sono essenzialmente due le categorie di spreco nel Lean Thinking:

  1. Attività necessarie ma che non creano valore: come ad esempio attrezzare una macchina o una linea al cambio di tipologia di prodotto che deve essere lavorato.
  2. Attività inutili: che non creano valore e che possono e devono essere eliminate.

 

Principali fonti di perdita di efficienza aziendale (spreco):

Le principali fonti di spreco all’interno di un processo produttivo o di servizio sono da ricercarsi in:

  • Movimentazioni di materiale o di persone spesso non necessarie a causa di layout non corretti o ambienti non bene dimensionati,
  • Attese (Mura) durante le quali i lavoratori sono fermi aspettando il completamento di una attività a monte della propria fase di pertinenza.
  • Creazione di scorte: occupano spazio, richiedono spostamenti continui e impiego di risorse; se non immediatamente immesse sul mercato generano un immobilizzo di capitale oltre al rischio di generare obsolescenza del materiale stesso
  • Sovra produzione (Muri): o produzione anticipata in attesa di richieste dal mercato
  • Materiale difettoso: produzione di materiale difettoso che deve essere rilavorato o addirittura eliminato, a causa di processi non stabili, non debitamente convalidati o addirittura fuori controllo.
  • Cattiva pianificazione della produzione: è causa acquisto eccessivo di materiali, stoccaggio, immobilitazione dei somme di denaro in merce ferma a magazzino
  • Impiego non corretto delle persone in base alle effettive competenze.

 

Principi base

I principi su cui si basa il Lean Thinking:

  1. Identificare il Valore per il cliente
  2. Identificare il Flusso del Valore
  3. Far scorrere senza interruzioni le attività del Flusso del Valore
  4. Avere un Flusso del Valore tirato dal cliente
  5. Ricercare la perfezione attraverso il miglioramento continuo (tendenza a zero (0) difetti)

1) Identificare il Valore (Value): il Valore è quello percepito dal cliente e non dal fornitore del prodotto o servizio e può cambiare nel tempo a seconda della situazione; occorre quindi identificare questo Valore all’interno del proprio ciclo produttivo o di servizio puntando a migliorare le attività che lo generano e per le quali il cliente è veramente disposto a pagare un prezzo. In termini meno empirici: possono essere definite attività a valore tutte quelle il cui costo può essere trasferito al cliente

2) identificare il Flusso del Valore (Value Stream): Il flusso del valore è l’insieme di attività necessarie per produrre un bene o un servizio a partire dalle relative materie prime.  Tramite la mappatura del flusso del valore possibile distinguere in modo netto e chiaro quali le attività “non a Valore” da quelle a “Valore”.

I flussi fondamentali generalmente sono:

  • Progettazione Ricerca e sviluppo del pro dotto
  • Gestione approvvigionamenti e ordini
  • Produzione dei beni e dei servizi
  • Servizi accessori fondamentali (esempio area qualità in settori regolamentati, amministrazione e finanza)

3) Far scorrere le attività (Flow): dopo aver mappato i flussi e identificato i colli di bottiglia, si eliminano le ostruzioni e le attività superflue (Lean Thinking, ovvero rendere snello) creando così le condizioni affinché il flusso sia sempre più continuo. Vengono sistematicamente attaccate tutte le attività che non creano Valore per il cliente e che vengono quindi definiti sprechi (Muda).

L’obiettivo finale è quello di passare da una concezione di produzione “a lotti” a una produzione a flusso continuo. Questo concetto è applicabile sia in abiti produttivo che in ambiti uffici, R&D, QA.

4) Attività tirate dal cliente (Pull): Lavorando quindi nell’ottica di ridurre gli sprechi al fine di enfatizzare ciò che crea Valore, diventa fondamentale avviare i processi solo in funzione della domanda senza produrre beni o servizi prima ancora che questi vengano richiesti (logica push) che generebbero scorte o sovra produzione (muri).

5) Zero difetti (Kaizen): tendenza della perfezione assoluta! Non essere mai appagati dei risultati ottenuti anche se questi sono eccezionali. E’ necessario ricercare sempre la perfezione. E’ probabilmente il più difficile da perseguire ma è il cuore della filosofia alla base del Lean Thinking

L’intera routine e strategia aziendale deve essere basata sul miglioramento continuo, attività che non deve interrompersi mai al fine di garantire alle imprese maggior flessibilità e capacità di adattarsi il più velocemente possibile alle richieste del mercato.

6) Coinvolgere i fornitori (Lean Supply Chain): coinvolgere i fornitori nel processo di miglioramento così da assicurarsi costi e tempi minori di approvvigionamento. Sono ad oggi moltissime le aziende che stanno intrapreso il Lean Thinking come base della propria strategia aziendale essere più competitivi. Scegliere di essere più competitivi permette, oltre che aumentare i guadagni, anche di dare maggiore longevità all'azienda stessa.

Chi deve fare cosa:

L’avvio deve venire dalla direzione generale e via via a scendere verso tutti i livelli aziendali.

L’applicazione convinta e di questa filosofia in modo routinario risulterà vincente e porterà a risultati di grande efficienza competitività.

L’azienda potrà confrontarsi in modo competitivo sui mercati interni ed internazionali.

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